Opublikowane przezDzieląc się swoimi kilkunastoletnimi doświadczeniami audytorskimi mogę śmiało stwierdzić, że przegląd zarządzania, który w zamierzeniach twórców normy powinien być kluczowym elementem działania systemowego organizacji, bardzo często staje się bezwartościową „papierologią”, która… nie przynosi korzyści organizacji i nie potwierdza właściwego zrozumienia tego narzędzia przez najwyższe kierownictwo.
Dzieje się tak z kilku powodów. Pierwszy, to brak właściwego zrozumienia wymagań specyfikacji ISO/TS 16949, czego przyczyną najczęściej jest zbyt mała ilość szkoleń dla kierownictwa jak i dla całej organizacji.
Drugi podstawowy problem, to brak właściwego zaangażowania najwyższego kierownictwa w tworzenie Systemu Zarządzania Jakością (SZJ) i zrzucanie tej odpowiedzialności na przedstawiciela kierownictwa (PK) bardzo często nie mającego wystarczającej pozycji w hierarchii organizacji (widoczne jest to zwłaszcza w korporacjach gdzie PK to bardzo często tylko inżynier jakości – co stoi w sprzeczności z pkt. 5.5.2 wymagającym powołania PK z grona najwyższego kierownictwa), by decydować o kluczowych zmianach czy reengineeringu zasobów. Ponieważ pojęcia zaangażowania nie będę tu wyjaśniać (choć może już przeczytanie tego artykułu w jakimś stopniu je wzbudzi) zajmę się wyłącznie wyjaśnieniem wymagań ISO/TS.
Wymagania dotyczące przeglądu zarządzania (PZ) opisane są w zakresie punktu 5.6. Standard wymaga od najwyższego kierownictwa (5.6.1) by prowadziło przeglądy SZJ, aby zapewnić jego stosowność (suitability), odpowiedniość (adequacy) i skuteczność (effectiveness).
Żeby zająć się wyjaśnieniem powyższych pojęć musimy najpierw doprecyzować pojęcie Systemu Zarządzania Jakością (SZJ), które zwykle nie jest dobrze rozumiane. Bardzo często doświadczam tego, gdy zadaję pytanie na audycie czy szkoleniach – proszę mi wyjaśnić co to znaczy SZJ?.
System Zarządzania Jakością, zgodnie z punktem 4.1 specyfikacji, to takie działanie organizacji, której modelem funkcjonowania jest model procesowy. Motoryzacja idzie w tej kwestii dalej dodając swoje wymagania i interpretacje, które określa pojęciem Automotive Process Approach (APA) – Motoryzacyjne Podejście Procesowe. Jego istotą jest organizacja zarządzana nie poprzez strukturę hierarchiczną ale procesową opartą na 3 grupach procesów – Zarządczych, Realizacji Wyrobu i Pomocniczych. Daje to zbiór procesów alokowanych w tych trzech grupach.
Tak więc możemy przeprowadzić wnioskowanie prowadzące do wyprowadzenia poniższej definicji:
System Zarządzania Jakością = ZBIÓR PROCESÓW
czyli
ORGANIZACJA = ZBIÓR PROCESÓW
Dokumentacja, cele, mierniki, zasoby, aktywności, plany działań – wszystko to musi być rozumiane jako elementy wtórne powiązane z procesem. Zaś powyższa logika musi być podstawą rozumienia przez najwyższe kierownictwo sposobu działania organizacji.
Więcej informacji o wdrażaniu podejścia procesowego znajdziecie w artykule: Praktyczne aspekty wdrożenia systemu ISO/TS.
Wróćmy zatem do definicji – stosowność, odpowiedniość i skuteczność Systemu Zarządzania Jakością. Tych trzech terminów nie należy rozumieć jako alternatywnych nazw, lecz jako trzy różne pojęcia oceniające System Zarządzania Jakością, a więc zbiór procesów.
- Odpowiedniość – jest zdolnością SZJ=PROCESÓW do dostarczania produktów i usług wypełniających wymagania norm, standardów, klienta, organizacji, regulacji prawnych, itp. – czasem określa się ją jako skuteczność (effectiveness).
- Stosowność – jest zdolnością SZJ=PROCESÓW do utrzymywania bieżących wyników (osiągów) procesów. To że system jest niezdolny, może znaczyć, iż organizacja może nie mieć wystarczających zasobów (ludzi, infrastruktury), by utrzymywać właściwe wyniki zarówno dla klienta jak też dla udziałowców. Lepszym określeniem będzie efektywność (efficiency).
- Skuteczność – to zdolność SZJ=PROCESÓW do wypełniania zmieniających się oczekiwań organizacji, klienta i stron trzecich. Koncepcja ta czasem nazywana jest adaptowalnością. Bardzo ładnie ujmuje to poniższa sentencja – robienie dobrych rzeczy nie zawsze znaczy robienie rzeczy dobrze.
Tak więc najwyższe kierownictwo w ramach PZ zobowiązane jest (5.6.1) do odniesienia się do powyższych aspektów SZJ=PROCESÓW, a więc musi ocenić w jakim stopniu wypełniamy wymagania (adequacy), w jakim stopniu utrzymujemy wyniki (suitability) i jak skutecznie reagujemy na zmienność (effectiveness). Gdzie będziemy poszukiwać tej informacji? Oczywiście w procesach.
Drugim elementem powyższego wymagania jest dokonanie oceny możliwości doskonalenia (ang. oportunity for improvement, OFI), zmian w SZJ=PROCESACH, Polityce Jakości, Celach Jakości.
Z przeglądów zarządzania muszą być gromadzone zapisy.
ISO/TS poszerza te wymagania o kolejne elementy (5.6.1.1), wskazując na konieczność odniesienia się do wszystkich wymagań SZJ (standard, prawo, CSR – Customer Specific Requirements), oceny trendów, monitoringu celów, ocena kosztów złej jakości (NQC). Gdzie??? – W PROCESACH.
Elementem przeglądu prowadzącym do oceny musi być też business plan i stwierdzenie faktu osiągnięcia (bądź nie) określonych w nim celów jakości, oraz ocena osiągniętego poziomu satysfakcji klienta.
DANE WEJŚCIOWE DO PRZEGLĄDU
Punkt 5.6.2 definiuje zbiór wielu różnych informacji, które muszą być przeanalizowane w ramach PZ, aby ocenić SZJ, oczywiście wraz z elementami określonymi w 5.6.1 – ocena adequacy, suitability, effectiveness, OFI, potrzeby zmian SZJ=PROCESÓW, Polityki Jakości, Celów Jakości.
Nie można też zapominać, iż ISO/TS dodaje w tym zakresie dodatkowe elementy, a więc:
5.6.1.1 – wypełnienia wymagań, ocena trendów, celów z business planu, satysfakcji klienta, kosztów NQC,
5.6.2.1 – analizę rzeczywistych i potencjalnych uszkodzeń w eksploatacji oraz ich wpływ na jakość, bezpieczeństwo lub środowisko,
7.3.4.1 – zbiorcze wyniki pomiarów na określonych etapach projektowania i rozwoju.
DANE WYJŚCIOWE Z PRZEGLĄDU
Specyfikacja ISO/TS wymaga (5.6.3), aby wyjście z PZ zawierało – wszelkie decyzje i działania związane z:
– doskonaleniem skuteczności systemu zarządzania jakością i jego procesów,
– doskonaleniem wyrobu i
– potrzebnymi zasobami.
Tak więc wyjściem z przeglądu zarządzania musi być plan działań, który jest podzielony i czytelnie odnosi się do tych 3 zdefiniowanych obszarów:
– SZJ=PROCESY
– WYRÓB
– ZASOBY
Podsumujmy dotychczasowe ustalenia:
Przegląd zarządzania jest strategicznym narzędziem dla najwyższego kierownictwa pozwalającym ocenić, z jednej strony, gdzie jesteśmy jako organizacja – jakie są bieżące wyniki naszego funkcjonowania, z drugiej zaś ocenić potrzeby doskonalenia, zmian, zwiększenia/ redukcji zasobów dla zwiększenia efektywności naszych działań. Przeglądy te są potwierdzeniem zaangażowania najwyższego kierownictwa w tworzenie i doskonalenie SZJ.
ISO/TS wymaga, aby analizowały one dane (skuteczność i efektywność) z wszystkich poziomów/ procesów organizacji (patrz 5.1.1).Oczekuje się też, aby przeglądy zarządzania odbywały się w zaplanowanych odstępach czasu. Zastanówmy się, jaki odstęp czasu jest adekwatny z punktu widzenia organizacji? Najczęstszą praktyką jest okres roczny, jednak patrząc z punktu widzenia szybko zmieniającej się rzeczywistości, wymagań klientów (patrz CSR np. FORD – co miesiąc) i różnego rodzaju interpretacji IATF, należy przyjąć większą częstotliwość przeglądów.
Poniższy rysunek obrazuje tę logikę. Przegląd zarządzania powinien zbierać wyniki z oceny bieżącego funkcjonowania procesów, zarówno w perspektywie miesięcznej – ocena bieżących wyników oraz korekcja, jak i w perspektywie dłuższej – kwartalnej, półrocznej pozwalającej przyjrzeć się procesom z dłuższej perspektywy czasowej.
Należy mocno podkreślić że jest to kluczowa rola właścicieli procesów, których zadaniem jest zarówno monitoring jak i zarządzanie, a więc między innymi decydowanie o zasobach potrzebnych dla zmian, co z kolei powinno być formalizowane w postaci planów działań, zarówno korekcyjnych, korygujących, ale z punktu widzenia idei normy przede wszystkim doskonalących.
Tak więc dobry przegląd zarządzania procesowego zorientowanego SZJ powinien być wykonany następująco:
Przygotowanie wizualizacji kompletu danych wejściowych (powinny być one przygotowane w czytelnej i zwartej formie, najlepiej w kilku, kilkunasto-slajdowej prezentacji) obejmujących:
| Nr | ISO/TS | Wymaganie | Komentarz | Przykładowa dokumentacja |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 5.6.1 | Możliwości doskonalenia (OFI) i potrzeba zmian SZJ | O jakich możliwościach doskonalenia i zmianach mówimy? Czy jakichkolwiek? Wróćmy do naszego wnioskowania: Organizacja=PROCESY. Tak więc te możliwości doskonalenia i potrzeby zmian to nic innego jak odpowiedzialność właścicieli procesów, którzy powinni je przygotowywać w określonych odstępach czasu (kwartalnych, półrocznych) w ramach formalnych przeglądu swoich procesów. Najlepiej w postaci udokumentowanych planów działań. Zebrane razem powinny stanowić podstawę oceny, a w konsekwencji prowadzić do budowy strategii rozwoju organizacji. |
Plan działań Excel / baza danych z możliwością filtrowania różnych typów działań – OFI, Korekcja, Korygowanie, Zapobiegawcze itp. Z możliwością podziału na procesy/ obszary tematyczne |
| 2 | 5.6.1 | Polityka Jakości i Cele | Podstawą oceny powinny być aktualne cele – czy są właściwe, adekwatne i czy należy dokonać zmiany. Dodać należy jednak wymaganie 5.4.1 mówiące, że muszą być one częścią business planu. Tak więc oczekiwane jest wykazanie, że przegląd dotyczył business planu wraz z zawartymi w nim celami. Podkreślmy Organizacja=PROCESY, więc cele muszą być jednoznacznie powiązane z procesami. Jest jeszcze jeden aspekt wynikający z wymagań 5.1.1 – mierzenie procesów ma się odbywać w 2 kategoriach – skuteczności i efektywności. Tak więc i cele powinny być alokowane w tych dwóch perspektywach. |
Business plan. Matryca celów podzielona na mierniki w procesach organizacji oraz skuteczność i efektywność |
| 3 | 5.6.1.1 | Wszystkie wymagania SZJ | To wymaganie również dość ściśle musi być powiązane z wizją Organizacja=PROCESY. Wszystkie wymagania (czytaj wymagania standardu ISO/TS + CSR + wszelkie inne dodatkowe wymagania) muszą być powiązane z procesami organizacji. Rozwiązaniem jest matryca czytelnych powiązań pomiędzy procesami a wymaganiami ISO/TS, będąca podstawą dla przeprowadzania audytów systemu (procesów) organizacji. Można przyjąć, że wypełnienie tego wymagania jest realizowane w ramach przedstawienia analizy wyników audytów systemu wg punktu 6.2.a |
Podsumowanie wyników audytów – prezentacja |
| 4 | 5.6.1.1 | I trendy osiągów, wyników (czyt. mierników) | Organizacja=PROCESY Oczekiwaniem tego wymagania jest przedstawienie zwizualizowanych mierników dla wszystkich procesów. Wizualizacja ta musi obejmować okres od ostatniego audytu (patrz Rules pkt. 5.7.1.b) czyli 12 miesięcy. Dobrą praktyką jest standaryzacja wizualizacji (rolujący wykres danych, z celem i trendem) pozwalająca w dowolnej chwili obserwować i dokonywać oceny „rolującego” odcinka procesu czy to 12, 6 czy 18 miesięcznego.Sposób analizy danych został czytelnie opisany w zakresie punktu 8.4.1. Nie zapomnijmy również o dwóch już przywoływanych perspektywach – skuteczność i efektywność, gdyż mierniki (i cele) w każdym procesie muszą być według nich ocenione. |
Wizualizacje mierników procesów organizacji |
| 5 | 5.6.1.1 | Monitorowanie celów jakości | To tylko podkreślenie odnoszące się do punktu 2 tej tabeli. Dodatokow można tu przywołać najlepsze praktyki w postaci kart wyników (ang. score cards) czy list statusów (ang. bid lists) z okresu 12 miesięcznego czy też innego obserwowanego odcinka procesu. |
Wizualizacja osiągania celów – karta wyników |
| 6 | 5.6.1.1 | Regularne raportowanie kosztów złej jakości (patrz 8.4.1 i 8.5.1) | Należy przedstawić raporty z ocen koszów złej jakości – koszty wad, sortowań, napraw, kosztów związanych z powyższymi jak koszty obsługi reklamacji, utraconej energii, czasu, capacity itp. Ponieważ występują tu również odwołania do punktów 8.4.1 i 8.5.1, musimy przedstawiać te wyniki w sposób opisany w punkcie 4 tabeli, a więc – trendy, cele, rolling … |
Wyselekcjonowane mierniki przedstawiające syntezę kosztów złej jakości |
| 7 | 5.6.2.a | Wyniki audytów | Jak sama nazwa wskazuje, przedstawione mają być wyniki audytów, nie zaś to co bardzo często jest przedstawiane – czyli tylko terminowość realizacji audytów. ISO/TS wymaga wykonywania 3 typów audytów: systemu, procesu wytwarzania i wyrobu. Wyniki audytu systemu to np. analizy po procesach, punktach normy, w których wystąpiły niezgodności, ilościach niezgodności no i oczywiście trendy, cele, rolling … Wyniki audytów Procesu Wytwarzania to np. analizy po wynikach z audytów VDA6.3 czy modelu audytu używanego przez organizację oraz oczywiście? …… Wyniki z audytów Wyrobu to np. analiza po wynikach stopnia zgodności charakterystyk wyrobu z założonymi wymaganiami a także …. Ponadto należy dołączyć wyniki audytów: klienta dostawców jednostek certyfikujących 6S LPA …. itp. |
Analiza Pareto i inne dla poszczególnych typów audytów |
| 8 | 5.6.2.b | Informacja zwrotna od Klienta | Najczęstszym błędem realizacji tego wymagania jest skupianie się tylko na ocenie percepcji klienta w postaci ankiet czy też kart wyników ze stron internetowych klienta. Ta ocena (miernik) została zdefiniowana w punktach 8.2.1, którym największy nacisk położono właśnie na perspektywę percepcji, oraz 8.2.1.1 wymaganiu specyfikacji ISO/TS dodającym wiele różnych wewnętrznych mierników organizacji (ppm-0km, ppm-z terenu, reklamacje, terminowość dostaw, dostawy specjalne, statusy specjalne oraz inne), które sumarycznie tworzą ocenę satysfakcji klienta. Ma to być jeden z kluczowych mierników w zakresie procesów zarządzanych przez najwyższe kierownictwo (5.2). Miernik ten musi syntezować kluczowe mierniki zorientowane na klienta z różnych obszarów organizacji i dokonywać oceny zbiorczej oraz oczywiście ….. |
Analiza satysfakcji dla poszczególnych klientów z syntezą mierników |
| 9 | 5.6.2.c | Osiągi procesów i zgodność wyrobu | Jeśli chodzi o osiągi procesów to zastosowanie ma tu komentarz z punktu 4. Powinniśmy przeanalizować mierniki wszystkich procesów wraz z określonymi celami, trendami, obejmującymi 12 miesięcy funkcjonowania (a nie np. za rok 2014) Jeżeli chodzi o zgodność wyrobu, należy globalnie ocenić, czy produkty spełniają założenia, zwłaszcza projektowe. Stan zgodności wewnątrz organizacji (np. problemy walidacyjne związane z prototypami, % wadliwość wewnętrzna – złom i naprawy, ppm wewnętrzne) i zewnątrz organizacji (ilości sztuk zareklamowanych, % sztuk zareklamowanych, ppm zewnętrzne, akcje nawrotowe) musi być analizowany. Szczególny nacisk na analizę wadliwości zewnętrznej kładzie wymaganie ISO/TS punkt 5.6.2.1, mówiące o konieczności analizy danych z terenu oraz ich wpływu na jakość, bezpieczeństwo oraz środowisko. |
Wizualizacje mierników procesów organizacji Analiza zgodności wyrobu z syntezą mierników |
| 10 | 5.6.2.d | Status działań zapobiegawczych i korygujących | Wymaganie to zakłada przedstawienie jaki jest globalny stan prowadzonych działań. Ile i jaki procent działań jest przeterminowanych, nieskutecznych itp. Nie można w tym zakresie odnosić się tylko do działań po audytach wewnętrznych (co często jest widoczne w organizacjach). Wymaganie odnosi się do wszystkich prowadzonych wewnątrz organizacji działań korygujących i zapobiegawczych. |
Analiza Pareto i inne dla poszczególnych typów działań |
| 11 | 5.6.2.e | Działania z poprzedniego przeglądu | Muszą zostać podsumowane działania z poprzedniego przeglądu. Jeśli nie zostały zakończone należy je uaktualnić i włączyć w bieżące działania. | Plan działań Excel / baza danych z możliwością filtrowania różnych typów działań – OFI, Korekcja, Korygowanie, Zapobiegawcze itp. z możliwością podziału na procesy/ obszary tematyczne |
| 12 | 5.6.2.f | Zmiany mogące wpływać na SZJ | Opisano w komentarzu – punkt 1 | j.w. |
| 13 | 5.6.2.g | Rekomendacje dla OFI | Opisano w komentarzu – punkt 1 | j.w. |
| 14 | 5.6.2.1 | Analiza danych z terenu | Opisano w komentarzu – punkt 9 | Analiza zgodności wyrobu z syntezą mierników |
| 15 | 7.3.4.1 | Analiza projektowania | Ważnym elementem umiejscowionym trochę w innym miejscu standardu jest wymaganie dotyczące pomiaru procesu projektowania. Musi być ono zorientowane na pomiar poszczególnych etapów projektowych. Mierzenie /mierniki mogą odnosić się do jakości, kosztów i terminowości. Model ten powinien być zastosowany zarówno do pojedynczego projektu jak i podsumowania wszystkich w trakcie realizacji. Można dokonać przeprowadzić analizę najsłabszych etapów i przyczyn tego stanu. |
Analiza mierników projektów w podziale na poszczególne etapy |
W ramach przygotowywanego raportu z przeglądu powinny się również znaleźć stwierdzenia (5.6.1.1) odnośnie osiągnięcia / nie osiągnięcia celów wyspecyfikowanych w busines planie oraz osiągnięcia / nie osiągnięcia satysfakcji klienta.